最新消息：Pier 1宣布破产

作为一家全渠道零售商，Pier 1 以销售进口家具、家居装饰品和其他特色家具为主要业务。

除了国内来源，该公司还从越南、马来西亚、中国、菲律宾、印度和印度尼西亚等亚洲国家进口商品。

公司总部位于德克萨斯州沃思堡，在美国约有950家商店，在加拿大有80多家商店，此外还在电商平台开展业务。

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起家：嬉皮士美学的大本营

1962年，第一家Pier 1商店在加利福尼亚州圣马特奥开业，那是旧金山和圣何塞之间的海湾地区。

在湾区以科技领域的少数亿万富翁而闻名之前，旧金山是面向程序员和UX设计师的高端住宅社区，这里充满了艺术、新兴的音乐界和青年文化。

旧金山、伯克利和蒙特雷等附近城镇成为了嬉皮运动的圣地。

而且，如果你想买到嬉皮士联谊派对上穿戴的珠子、头饰以及合适的配件，以便在海特-阿什伯里区(Haight-Ashbury，嬉皮士圣地) 装点甲壳虫车或扮成摇摆单身汉，就必须去实体店购买，那时可没有Etsy、eBay等电商平台。

而Pier 1出售爱心挂珠、熏香、雨披和其他嬉皮士标志物。

但是，它不仅仅是一家销售嬉皮商品的商店而已：创始人查尔斯·坦迪(Charles Tandy)和路德·亨德森(Luther Henderson)最初将其命名为Cost Plus。

这名字听起来不熟悉，不过如果喜欢计算机和收音机的话会知道坦迪公司(Tandy Corporation)，Cost Plus就是它的前身。坦迪公司后来成为Radio Shack，这是美国零售业另一个衰落的巨人。

Cost Plus曾是一家藤制家具批发商店，店老板遇到信贷问题，专门开设了一家折扣直销店降价促销以摆脱高利贷。

他的成功和才华给坦迪留下了深刻的印象，所以坦迪为他提供了一笔贷款以开设同名的分店。

坦迪建立了一条供应链，利用美元稳定的优势从墨西哥、印度和泰国进口产品，很快又将业务扩展到其他60个国家。

这些纺织品、家居用品和藤制家具的加价空间很大，即使促销仍可以获利。此时刚好遇上了婴儿潮的爆发，他们年轻时就搬出父母的家并装修自己的第一套或第二套住房，并且手头有钱可花。

Pier 1的特色在于可以一次性买到多种商品，而不拘束于某个特定的品类，例如家具、餐具或特定类型的家居装饰品。

当时的Crate&Barrel从欧洲直接进口优质商品，并仿制了法国商店的主题性而非实用性，而Pier 1则专注于嬉皮士装饰，并发现了诸如迷你盔甲，声称含猫王头发的玻璃镇纸，以及使熔岩灯、迷幻放克(Funky)的大量蓝色、橄榄色和棕色的吹制玻璃之类的东西，赚到不少回头客。

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踏着进口商品的浪潮，Pier 1正式诞生

1966年，Pier 1的商店数量发展到了16家，由于他们的产品新奇有创意，一上架很快就售罄。

公司在德克萨斯州的沃思堡(Fort Worth)成立了公司总部。

在当时，如果要建立一个庞大的公司，在德克萨斯州比在加利福尼亚州还便宜，当时的硅谷(位于加利福尼亚州)还在生产硅。

创始人查尔斯·坦迪迅速发展了公司，但很快就被快速成长起来的Radio Shack所并购。

另一位创始人亨德森为了加速发展，吸引了30位新投资者加入，公司的名称也从此更改为Pier 1 Imports。

这可能是对公司起源地旧金山的致敬，同时也反映了它的大多数商品是如何进口的。

到1969年，Pier 1拥有了42家门店。当时人们对新奇的进口商品需求猛增，门店销售迅速增长。

公司持续发展，1972年在纽约证券交易所上市。当时公司的门店数量已经达到123家，包括在澳大利亚、英国以及西欧的商店。

婴儿潮一代人数众多，在这个艰难的新十年中Pier 1仍然很受欢迎。

他们频繁地搬家，并寻找异国情调的装饰。1973年，该公司的总销售额为6800万美元——这个数字相当于2020年的将近4.97亿美元!

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金融动荡、资本注入和正在长大的婴儿潮一代

那些导致Pier 1迅速崛起的因素，正在成为他们的麻烦——汇率变动和通货膨胀，逐渐抵消了他们的主要竞争优势。原本成本极低的进口商品，现在变得昂贵了。

此外，百货商店和竞争激烈的家居店现在也进口许多相同的商品。

自认为是“革命者”的婴儿潮一代如今有了体面的工作，开始喜欢主流精致的产品。

而Pier 1 没有跟上他们的脚步：他们要么去关注更加年轻的X世代，但他们还没有到为第一个家装修的时候;要么去想办法维护他们原有的那些客户群。

不过，此时的Pier 1因为有着上市公司的光环，手里有大把投资者给予他们的现金，于是开始花费大量资金开设大量各式各样的商店——地毯商店、艺术品商店、打折促销店、纺织品商店等等，并大肆促销。

这些尝试大多数被证明完全失败，而他们核心零售店无法复制1960年代后期的吸引力，不过他们依然还有大概300家商店。1979年，Pier1与一家投资公司合并，以增加资本。

此举在当时对于大多数商店而言可能不是一个选择，但请记住，有一群善于资本运作的兄弟。

罗伯特·坎普(Robert Camp)在加拿大管理着Pier 1连锁店，他加入了董事会，并根据他的零售专业知识彻底改变了公司的运营方式。

到了80年代，各种折扣店开始出现，那些利润较低的店关门了，门店的位置成为关键。而坎普的策略正是该公司重新走上正轨并恢复昔日辉煌所需要的。

然而当一家大型控股公司Intermark购买了Pier 1的大部分股权，并聘请了Wickes Furniture公司的前总裁克拉克·约翰逊(Clark Johnson)时，坎普的出局就在意料之中了。

虽然Pier 1并没有遭遇私有股权经常带来的毁灭性结果，实际的结果则是，私募公司把即将扭亏为盈的公司扼杀在了摇篮中。

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90年代的重组和繁荣：

扩店、提价、重塑品牌

新的家具连锁店管理巨星克拉克·约翰逊(Clark Johnson)抓住机会，开始清理Pier 1。

有趣的是，他所停终止邮购部门每年亏损数百万美元。而相比之下，朗科(Ronco)数十年来在家电市场通过邮购平台取得了成功。

在约翰逊的主导下，子公司被出售，关闭了低绩效商店，翻新了折扣店，雇用了新的经理，升级了技术和营销基础设施。

最重要的是，公司决定将更多的精力放在客户身上，即专注于忠诚度。他记得庞大的嬉皮队伍是如何让Pier 1成功的，然而当嬉皮士转身成为华尔街的交易员，曾经光顾的商店却不再符合他们的需求。

因此，约翰逊对美国房屋进行了广泛研究。这些长大的婴儿潮一代们是如何购买和使用休闲家具的?是什么让他们在购物时玩得开心?

这项研究具有开创性，因为它揭示了有关其目标客户群先前未知的数据，并将其用作Pier 1一系列公关活动的依据——Pier 1要将自己重新定义为那些曾经是嬉皮士，如今已经成为雅皮士( yuppie)人群专属的高级品牌。

该研究发现，有86%的消费者会装饰自己的房屋(而不是搬进去之后就随便使用)，还有57%的消费者认为，自己住的房屋比他们小时候的房屋好。

这为Pier 1带来了很多关注。约翰逊(Johnson)认为这个调研足以支持一轮激进的扩张，他们开始疯狂地开店。

到1989，公司已有550多家分店。与此同时，产品的平均价格也比80年代初期翻了三倍。

1988年，Pier 1引入了贵宾客户卡制度。商店信用卡的历史可以追溯到1900年代初的百货公司和石油公司，因此这并不是一个全新的想法。

随后，Pier 1的销售额猛增至5.17亿美元，纯利润2.1亿美元。

凭借强大的实力，约翰逊设想通过1000多家商店和1000万客户，将销售额扩大到10亿美元以上。

然而，当零售行业开始激烈的竞争，经历了迅速的暴利之后，这架喷气式飞机将不得不降温，重点从增长转移到保持运营稳定。

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在新千年的狂奔中，失去方向

还记得那句格言吗——私募股权总是毁了一切。最初挽救了Pier 1的大型控股公司Intermark在1991年经济衰退期间被彻底碾碎，股价暴跌。

他们出售了Pier 1然后宣布破产，并在1993年以Triton Group公司的名义复活。

这给Pier 1带来了沉重的债务，90年代初零售增长并不那么火爆。随着80年代中期的衰退，许多人失去了工作，然后是北美自由贸易协定(NAFTA)。营销团队想把Pier 1重新定位为一个“发现新鲜事物”的地方。

好在Pier 1度过了这个动荡时期。1994年，公司销售额猛增，约翰逊重新审视了他雄心勃勃的增长计划，关闭了不盈利的门店，同时新开设了48家门店，重点在沿海地区、俄亥俄州和得克萨斯州。

然而在90年代中期，又一家金融公司将事情搞砸了，造成数百万美元的交易损失，导致首席财务官法律诉讼。

家具和厨房用品被证明是Pier 1的新舵手，纺织品仅占13%左右，这与它们的起源形成了鲜明的对比。

礼品和新奇产品构成了销售来源的剩余部分，约翰逊推出了一种新的门店概念——墨西哥的西尔斯(Sears)和国际供应链，从而在英国开设了新的门店。与竞争对手相比，约翰逊也更重视客户体验。

品牌变得更加高端，恰好此时经济迅速进入互联网热潮，得益于Pier 1 的商店信用卡销售，约翰逊在退休前于1998年实现了超过10亿美元的收入目标。

但是在这个美丽的新世界里，情况会是怎样的呢?虽然Pier 1巩固了他们的形象——大学毕业获得第一份好工作的X世代在这里可以买到花哨的新酒杯，但突然间，他们不再是高档市场上唯一的玩家。

Crate&Barrel的起步正是第一代婴儿潮开始装修房子时，不过他们更有品味和抱负。Pottery Barn也崛起了，第一批电商从业者开始在自己的网站上销售家居用品。Big Lots,、Value City和Marshall’s等拥有海量产品的折扣连锁店也带来了激烈的竞争。

于是，Pier 1开始了“用感觉来享受”(Get In Touch With Your Sensations)的营销活动以重塑品牌，并聘请柯斯蒂·艾利(Kirstie Alley)作为代言人。(Kirstie Alley，女电影演员，八十年代美国最受欢迎的电视系列片之一《星空奇遇》的主要演员)。

第1000家Pier 1商店于2003年在芝加哥开业，但时机再糟不过了。商店一直在努力清理库存，一流的客户体验很快就消散了，商店内部糟糕混乱。

由于新玩家以及网络购物的兴起，最初所追求的激进扩张策略已经不再可行。上千种产品被放到网上销售，虽然销量微不足道，却释放了一个极为关键的信号。

在世纪之交，许多品牌向年轻的X世代和更年轻的千禧一代推销新奇产品，这是一种令人兴奋的迎合。

而一旦2008年的大衰退在未来几年里让数百万千禧一代陷入困境，Pier 1就会发现自己处于一个奇怪的境地。

X世代的消费者精通互联网，有更多的选择，千禧一代们也不再像前几代人那样购买家居用品和新家具——当房租是收入的三倍，和六个室友同住或者和父母挤在一起的时候，这是行不通的。

如果说电子商务在2003年看起来像是一个微小而遥远的威胁，那在经济衰退之后则是不可避免的。

千禧一代更喜欢宜家，它提供迷宫般的商店体验或在完整的商品目录。Wayfair和West Elm等公司的崛起也将Pier 1推向了更远的地方，Pier 1平淡的产品和铺天盖地的店铺布局对千禧一代毫无吸引力。

Pier 1也曾试图转向在线销售，但他们很快发现自己遇到了“冰山”并陷入困境。最后找到的救生艇，就是走向了破产法庭。

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属于Pier 1时代的结束

他们一直撑到了2020年2月，当时他们的破产申请已提交。当时只有一个月的期限找到买家——恰好在世卫组织宣布COVID-19成为大流行之时，这可能给了他们足够的时间进行重组。

或许他们还会找到另一家私募公司，并再次让公司陷入困境，但至少这次先让他们摆脱困境。不过，这次这次不行了。

Pier 1原计划将其商店数量减少一半，但现在所有商店都将关闭。疫情不仅剧烈打击了零售商店，数百万人也失去了工作：

据估计，42%的工作没有恢复，美国的失业率超过了大萧条，五分之一的小企业担心他们将不得不永久关闭。

今天的经济已经不似当年——那时无论是在宜家、Wayfair或亚马逊，600美元一张的沙发可以很轻松地卖出。

如今，人们一直在艰难地寻找食物和筹集房租，人们在不安全的情况下并不会涌向Pier 1网站购买新的玻璃器皿、古怪的篮子或节日派对装饰品。

尽管私募公司经常搞砸一切，不过Pier 1曾经并没有因此而消亡，反而做出了许多重大转变，并成为一家价值巨大的公司。

具有讽刺意味的是，它在80年代的邮购销售方面做得很糟糕，使它转向互联网变得更加笨重和困难。

得益于良好的经济、成功的品牌重塑以及消费者依赖于零售体验的消费习惯，Pier 1在上世纪90年代获得了蓬勃发展。

但是由于不能适应千禧一代的需求和日益激烈的竞争，还是最终走向了破产命运。

关于Pier 1的最终启示可能是，有时你只需要承认一个时代即将结束，即使并不希望这样。

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